9CaKrnK0FxM china.huanqiu.comarticle天翔集团董事长邓亲华:用"抗大"校训管理跨国集团/e3pmh1nnq/e3pn60p0i日程表2017年2月17日6:00-7:00起床、锻炼7:00-9:30前往成都德国领事馆签证11:00-12:30在公司商议德阳静脉产业园组织机构设置及人员调配13:00-14:00在公司处理文件14:00-16:00前往双流国际机场飞往北京20:30-23:00与央视节目组会谈、沟通2月13日一早,省经济和信息化委组织采访天翔集团董事长邓亲华。记者们从成都主城区出发,驱车驶上去青白江的高速路。受阻于雾霾,记者晚到了十几分钟,邓亲华没有任何不满,反而让座递水果,对记者一口一个“您”。他的谦逊给人留下好感。采访中不经意的一瞥,又显示着邓亲华的严谨——办公桌上,他的笔、烟盒、打火机、眼镜都被规整地纵向平行排列,整整齐齐。在邓亲华的设定中,天翔的全球化之路刚刚开启。上市后的3年,天翔通过并购获取技术,之后5年,把这些技术整合应用到国内及“一带一路”沿线国家。届时,天翔的目标营收是突破200亿元人民币。□本报记者 陈岩“军人”邓亲华今年68岁的邓亲华是“共和国的同龄人”,创业时已47岁。在一线企业家中,称得上“前辈”。68年的人生被他用“农兵工学商”来概括——1968年高中毕业下乡当农民,1970年入伍当兵,1975年复员进厂当工人,1983年回到高校读书,1996年创业。邓亲华说自己的经历之丰富,“几乎只可能在我们那代人身上发生。”从外表看,军旅生涯在邓亲华身上留下的印记最深——他步伐很快,衣扣扣得一丝不苟;壮硕的身材,源于几十年来每日不辍的锻炼,他骄傲地宣称:“一米六八的个子,经常要买185、190公分的衣服才合身。”行走于天翔集团的青白江厂区,不难发现“军事化管理”的细枝末节。每天上班、下班、午休,都会有一首首军歌响起。午饭时,工人们在食堂排成一条笔直的线。“别说插队了,都不会排歪。”厂区管理人员对这一幕颇为自豪。问及企业经营理念,邓亲华说,他是在用“抗大”校训经营企业,“坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术。”坚定正确的政治方向——邓亲华认为企业战略应符合国家大政方针,这解释了天翔从重型装备到环保产业的转型。邓亲华希望通过打造一个世界级的环保企业,为四川乃至全国的绿色发展做出贡献。艰苦朴素的工作作风——邓亲华认为赚再多的钱,生活也不能奢靡浪费,这解释了天翔俭朴甚至略显寒酸的办公楼和室内陈设。灵活机动的战略战术——这解释了天翔收购外国企业后,邓亲华灵活地采取授予核心管理层股份的方式,快速建立起一个稳固的跨国集团。只争朝夕20年创业,最让邓亲华津津乐道的一个场景发生在去年5月26日。这天他参加了德国BWT公司(现已更名欧盛腾公司)举办的全球年会。“我送给德国人一句毛主席诗词——‘多少事,从来急,天地转,光阴迫,一万年太久,只争朝夕。’我花了一周时间准备演讲,配上创业之初的老照片,告诉他们创业艰辛,守业更不易,迎接变化,必须不断创新。在‘老德’那儿产生了很强的共鸣。”邓亲华确实没有等。收购BWT这家拥有170多年历史的老牌名企,邓亲华从接触标的信息到签署并购协议,用了47天,到完成交割总共100天。火速收购外国优质资产,并非邓亲华心血来潮。事实上,天翔的第一桶金就是来自一个外贸订单。那是邓亲华的创业之初,没赚到钱,还负债几十万。最终他谈成一笔订单,出口伊朗3台设备,几百万入账,公司才缓过来。从那时起,邓亲华的目光就一直盯着国外。天翔集团先后并购德国CNP、美国圣骑士、德国欧绿宝等。2014年上市后,天翔逐步从装备制造转型环保产业,收购的步伐继续提速,近两年整合了国内国际在水处理、油田环保、垃圾处理、固废回收等环保领域的多项先进技术。2年多时间,在全球迅速建立起横跨10国、具有18家分公司、270多个经销商的大型跨国集团。高速扩张之下,甚至连公司内部都有人担心,“是否太快了?”“不怕快,怕乱。”邓亲华认为,发展环保产业,没有先进的、系统的环保技术是不可能的,他希望通过全球收购,将天翔快速打造为全球顶尖的环境综合服务商。“每一笔收购都是朝着这个方向前进。”懂得“放”字在“军人”邓亲华的治下,天翔集团内部管理是否过于死板呢?恰恰相反,不少天翔的员工都认为,一个“放”字诠释了邓亲华的管理思维。懂得“放”成就了邓亲华。“放”指对外开放。尝到外贸订单的甜头后,邓亲华请英语老师入驻公司,经常性给管理层授课。“说不好英语,没法直接沟通,怎么走出国门?”邓亲华的远见得到回报,随后的10年间,天翔管理层在全球各地奔波,并购、重组、交叉持股、战略合作……一系列动作使这家青白江企业站上了国际舞台。“放”指懂得让利。收购德国BWT公司后,邓亲华拟定了核心管理层持股方案,让渡部分股份给核心管理层。在收购一家拥有170年历史的跨国大企业时,怎样保持其稳定?邓亲华认为,关键是“让打工仔变成了主人翁”。这种收购后给管理层让股的方式,邓亲华屡试不爽,也让天翔集团在大规模扩张的过程中,运营稳定。“放”也指放权。“你以为这么多收购案,都是我去谈的么?不是!很大程度归功于海外投资管理公司总经理杨武。”邓亲华认为,民营企业的一个大毛病就是捏着经营决策所有权力,如果不让适合的人做适合的事,就会限制企业的发展。杨武,毕业于清华大学和美国南卡罗来纳大学,之后供职于一家美国机械制造公司,该公司被邓亲华收购后,杨武受到重用,为天翔集团的全球化立下功劳。在天翔的会议室,邓亲华的座位背后高悬着一幅书法——“海纳百川”。或许,这正是他作为企业家最核心的特质和成功的关键。1487630163000责编:千帆四川日报148763016300011[]
日程表2017年2月17日6:00-7:00起床、锻炼7:00-9:30前往成都德国领事馆签证11:00-12:30在公司商议德阳静脉产业园组织机构设置及人员调配13:00-14:00在公司处理文件14:00-16:00前往双流国际机场飞往北京20:30-23:00与央视节目组会谈、沟通2月13日一早,省经济和信息化委组织采访天翔集团董事长邓亲华。记者们从成都主城区出发,驱车驶上去青白江的高速路。受阻于雾霾,记者晚到了十几分钟,邓亲华没有任何不满,反而让座递水果,对记者一口一个“您”。他的谦逊给人留下好感。采访中不经意的一瞥,又显示着邓亲华的严谨——办公桌上,他的笔、烟盒、打火机、眼镜都被规整地纵向平行排列,整整齐齐。在邓亲华的设定中,天翔的全球化之路刚刚开启。上市后的3年,天翔通过并购获取技术,之后5年,把这些技术整合应用到国内及“一带一路”沿线国家。届时,天翔的目标营收是突破200亿元人民币。□本报记者 陈岩“军人”邓亲华今年68岁的邓亲华是“共和国的同龄人”,创业时已47岁。在一线企业家中,称得上“前辈”。68年的人生被他用“农兵工学商”来概括——1968年高中毕业下乡当农民,1970年入伍当兵,1975年复员进厂当工人,1983年回到高校读书,1996年创业。邓亲华说自己的经历之丰富,“几乎只可能在我们那代人身上发生。”从外表看,军旅生涯在邓亲华身上留下的印记最深——他步伐很快,衣扣扣得一丝不苟;壮硕的身材,源于几十年来每日不辍的锻炼,他骄傲地宣称:“一米六八的个子,经常要买185、190公分的衣服才合身。”行走于天翔集团的青白江厂区,不难发现“军事化管理”的细枝末节。每天上班、下班、午休,都会有一首首军歌响起。午饭时,工人们在食堂排成一条笔直的线。“别说插队了,都不会排歪。”厂区管理人员对这一幕颇为自豪。问及企业经营理念,邓亲华说,他是在用“抗大”校训经营企业,“坚定正确的政治方向、艰苦朴素的工作作风、灵活机动的战略战术。”坚定正确的政治方向——邓亲华认为企业战略应符合国家大政方针,这解释了天翔从重型装备到环保产业的转型。邓亲华希望通过打造一个世界级的环保企业,为四川乃至全国的绿色发展做出贡献。艰苦朴素的工作作风——邓亲华认为赚再多的钱,生活也不能奢靡浪费,这解释了天翔俭朴甚至略显寒酸的办公楼和室内陈设。灵活机动的战略战术——这解释了天翔收购外国企业后,邓亲华灵活地采取授予核心管理层股份的方式,快速建立起一个稳固的跨国集团。只争朝夕20年创业,最让邓亲华津津乐道的一个场景发生在去年5月26日。这天他参加了德国BWT公司(现已更名欧盛腾公司)举办的全球年会。“我送给德国人一句毛主席诗词——‘多少事,从来急,天地转,光阴迫,一万年太久,只争朝夕。’我花了一周时间准备演讲,配上创业之初的老照片,告诉他们创业艰辛,守业更不易,迎接变化,必须不断创新。在‘老德’那儿产生了很强的共鸣。”邓亲华确实没有等。收购BWT这家拥有170多年历史的老牌名企,邓亲华从接触标的信息到签署并购协议,用了47天,到完成交割总共100天。火速收购外国优质资产,并非邓亲华心血来潮。事实上,天翔的第一桶金就是来自一个外贸订单。那是邓亲华的创业之初,没赚到钱,还负债几十万。最终他谈成一笔订单,出口伊朗3台设备,几百万入账,公司才缓过来。从那时起,邓亲华的目光就一直盯着国外。天翔集团先后并购德国CNP、美国圣骑士、德国欧绿宝等。2014年上市后,天翔逐步从装备制造转型环保产业,收购的步伐继续提速,近两年整合了国内国际在水处理、油田环保、垃圾处理、固废回收等环保领域的多项先进技术。2年多时间,在全球迅速建立起横跨10国、具有18家分公司、270多个经销商的大型跨国集团。高速扩张之下,甚至连公司内部都有人担心,“是否太快了?”“不怕快,怕乱。”邓亲华认为,发展环保产业,没有先进的、系统的环保技术是不可能的,他希望通过全球收购,将天翔快速打造为全球顶尖的环境综合服务商。“每一笔收购都是朝着这个方向前进。”懂得“放”字在“军人”邓亲华的治下,天翔集团内部管理是否过于死板呢?恰恰相反,不少天翔的员工都认为,一个“放”字诠释了邓亲华的管理思维。懂得“放”成就了邓亲华。“放”指对外开放。尝到外贸订单的甜头后,邓亲华请英语老师入驻公司,经常性给管理层授课。“说不好英语,没法直接沟通,怎么走出国门?”邓亲华的远见得到回报,随后的10年间,天翔管理层在全球各地奔波,并购、重组、交叉持股、战略合作……一系列动作使这家青白江企业站上了国际舞台。“放”指懂得让利。收购德国BWT公司后,邓亲华拟定了核心管理层持股方案,让渡部分股份给核心管理层。在收购一家拥有170年历史的跨国大企业时,怎样保持其稳定?邓亲华认为,关键是“让打工仔变成了主人翁”。这种收购后给管理层让股的方式,邓亲华屡试不爽,也让天翔集团在大规模扩张的过程中,运营稳定。“放”也指放权。“你以为这么多收购案,都是我去谈的么?不是!很大程度归功于海外投资管理公司总经理杨武。”邓亲华认为,民营企业的一个大毛病就是捏着经营决策所有权力,如果不让适合的人做适合的事,就会限制企业的发展。杨武,毕业于清华大学和美国南卡罗来纳大学,之后供职于一家美国机械制造公司,该公司被邓亲华收购后,杨武受到重用,为天翔集团的全球化立下功劳。在天翔的会议室,邓亲华的座位背后高悬着一幅书法——“海纳百川”。或许,这正是他作为企业家最核心的特质和成功的关键。