娱乐圈有句传播甚广的话,曰为“挨得住多大的诋毁,就经得起多大的赞美”,这话恰可用在盈科律师事务所身上。提起盈科,很多业内人士不敢苟同其发展理念,摸不清其发展策略。
理工科出身的盈科律师事务所主任梅向荣,对于很多事物的看法与传统律师不同,别人眼中的“不可为”在梅向荣这儿,或许是“大有可为”。对于那些坊间的争议纷扰,梅向荣早已学会泰然处之:“我们是一心一意搞建设,凝神聚力谋发展。再给盈科五年时间,盈科的发展现在应该只需要时间。”
不可否认的是,盈科对一个城市的律师行业生态确有影响。以上海为例,在盈科入驻上海之前,上海只有7家超过百人的律所分所;而之后,整个上海律师状况发生大的调整,合并风潮翩然而至,“我们相信,这跟盈科的进入有关系”。
作为一位大学主修汽车工程专业的理科生,梅向荣怎么就踏入法律之门,并且坚持了近20年?已过不惑之年的梅向荣,或许早在其本科利用课余时间,涉猎社会学、管理学、法学等学科时,就已经注定这一辈子会和法律结下不解之缘。
一、邂逅盈科:犹如故人归
翻看梅向荣的简历,你能很快发现,这位盈科现任主任并非法学科班出身,而是毕业于清华大学汽车工程系。这么一个专业,或许只能和知识产权中的专利搭上边,梅向荣的法学素养显然不来源于此。
大学一年级修完《法律基础课程》之后,法律就成了梅向荣的爱好之一。在涉猎工商管理、中国近代文化史、农林业等学科的同时,梅向荣自学完成了北京大学法律系的所有课程。——清华毕业的学分要求是500分,梅向荣足足多修了175分;2009年至2012年,他还完成了北京大学光华管理学院EMBA课程。
毕业后的第一份工作并非律师,但梅向荣很快就意识到自己真正想要的是什么。彼时尚是1996年,中国的律师人数仅七八万,因此当邓小平呼吁“中国需要30万律师”时,梅向荣迅速成为了其中一员。
1997年,正值国内房地产行业方兴未艾之际,梅向荣拿到了律师证,主攻房地产领域的业务;同年,梅向荣的个人创收已不菲。因此,梅向荣非常自信,认为在做一名专业律师这件事上,自己是绝对能成功的,时间会证明这一点。于是,他在这个行业一待就是十年。早已是某律所合伙人的梅向荣,带领着自己的团队,不愁业务,可谓逍遥;然而,每每将中国律师行业现状与国际优秀律所做比时,总觉惆怅。他认为律所亟需改革,但他所在的平台已经不能适应这种需求。
梅向荣开始寻求适合的平台,正当此时,邂逅了盈科。彼时,盈科在中国加入世界贸易组织后,面对法律服务市场要放开的重要信号,正在研究如何抢占更大的市场份额。于是,双方一拍即合,相谈甚欢。2007年4月,梅向荣正式加入盈科律师事务所。
盈科是由郝惠珍、赵兴仁等律师于2001年创办的,到2007年已走过六个年头。创办初期,创始合伙人们就确立了“走出去”的发展理念——2001年底,盈科即成为国际律师协会(IBA)会员,合伙人皆加入IBA的专业委员会;2002年10月,合伙人代表参加了IBA在南非德班举行的年会,并做了“中国投资环境”的介绍。——正是创始合伙人们的国际视野,为盈科的发展奠定了坚实的基础。
“盈科”二字源于《孟子》的“源泉混混,不舍昼夜,盈科而后进,放乎四海”,描述的是涓涓溪流奔腾入海,中间会经过很多坎坷,每一个坑洼都要填满再继续前行,直至奔腾入海。梅向荣说,“我觉得到奔腾入海还不够,还有云蒸霞蔚,又回到地面,不断循环。这是一个非常大的概念。”此外,《孟子》中还有这样一句话——“流水之为物也,不盈科不行,君子之志于道也,不成章不达”,前半句讲的也是流水填满坑洼才能继续前行,后半句讲的是大道不解,人必须要有理想,且不达到目的绝不罢休。——这也是盈科所尊崇的奋斗不息的文化。
梅向荣加入盈科后,与其他合伙人共同筹划未来发展,多次考察国外律所。在英国参观安理律师事务所(Allen & Overy LLP)时,梅向荣受到了震撼:这家律所已经创建86年了,在全球有3000名律师,年收入超过20亿美元;在伦敦有两幢办公大楼,楼内设有餐厅、运动场、健身房、还有女孩子的美容室。这一切使梅向荣意识到:盈科就是要建设成这样的律所,这就是我们的目标。此后,梅向荣与安理的管理合伙人Jaggs Stephen多次交谈,二人也因此还结成了好友;目前,Jaggs Stephen是英国律师行业协会的会长。
今年是盈科成立15周年,梅向荣希望到2021年(20周年)的时候,盈科能够真正成为全球十强律所之一。“这个强的概念,指的是在全球受到尊重,包括我们的服务能力和客户满意度,我们对社会的贡献,我们每一个人的幸福指数都要达到一定水准。”
盈科的律师层级非常清晰,从助理到律师,从普通合伙人到高级合伙人,再从权益高级合伙人到股权高级合伙人,从中国区合伙人到全球合伙人,每一阶段的要求都不相同,但是晋升通道是完全公开透明的,只要努力,就可以升级。
2013年10月,盈科正式推出“权益高级合伙人制度”。在这项制度下,合伙人除了有工资、绩效,还有分红;分红每年会随着盈科业绩的提高而不断提升,和股票是一样的。了解华为的都知道,1993年之后的那几年是华为非常艰难的时候。任正非的父亲告诉他:民国年间,都是大老板投资,再请掌柜的;掌柜不出钱,却每年可以有4至6成的分红,因为他们都是自己给自己加压。在父亲的提与建议下,任正非开始施行在今天看来都是非常先进的制度——员工持股制。梅向荣坦言,盈科的“权益高级合伙人制度”正是借鉴于此。
“国外早已有Equity Partner的概念,为什么中国没有?”其实,员工持股的基本理念早在上世纪中期就被路易斯·凯尔萨提出来,并于1956年创立了美国历史上第一个员工持股计划;因而,国外律所率先施行权益合伙人制度一点儿也不奇怪。
在盈科,这项制度分为两个阶段:权益高级合伙人和股权高级合伙人。如前所述,权益高级合伙人不根据所里的业绩发生变化,其持有的股权相当于优先股,享有的是固定分红;股权高级合伙人持有公司相应股份,按照公司年终利润的比例分红。只有先成为权益高级合伙人满两年才能申请成为股权高级合伙人。这两年的时间用于考察合伙人对这套运营机制的熟悉程度,培养其作为股东的认同感与责任感。
盈科致力于成为一家世界大同的律所。“我希望盈科不仅仅是我们所有律师的执业平台,更是盈科人的共同家园,希望每一个人都有机会成为这个所的主人,这是我们的理想。”——这就是盈科推行这项机制的主要原因。
梅向荣本人就极具奋斗精神,也尊重每个奋斗的人,因此盈科必须要有一个通道,能让所有人可以通过自己的努力去选择想要的生活,而不会因为任何制度的缺陷被抹煞。然而,刚刚推出这一制度,并未获得所有人的认同与参与。没关系,在这一点上,盈科不需要一致行动,“你愿意你就加入,不愿意可以看一看,等一等,想明白了再加入”。
在这种完全不设天花板的情况下,律师之间的收入差距非常大;但这正是人与人之间差别的体现,每个人的专业领域、奋斗程度、资源、能力、天分等方面本就不一样。盈科强调奋斗文化,诚如美国总统肯尼迪所言“不要问美国为你做了什么,先问问你为美国做了什么”,在律所获得尊重也一定是在实现个人价值的前提之下。
2008年爆发的经济危机,使得各大律所处于危殆之际;而梅向荣说,恰是这场经济危机,给了盈科一个难得的机遇,因为一个早在中国入世之时就该重视、却一直忽视的问题至此完全浮现了出来——团队协作的重要性。未来的法律市场必是以高端商务法律业务为主,在这种情况下,个人能力再强,也难以独当一面;多个专业领域律师所组成的团队必须协同作战,这对律所和律师都提出了新的、更高的要求。
兵临城下,战否?战,则何以制胜?
中国律所的历来传统,是主任既做业务,又做管理;这有点儿像既做运动员,又做裁判,难免有失公允。2009年,梅向荣出版了《如何做中国最好的律师事务所》一书,里面专门有一个章节用于描述律师事务所的职业经理人制度,这项制度成为盈科沿用至今的基本制度。
“在我眼里,律所不仅仅是律师组成的,还有经营管理、市场营销、客户服务、技术、行政等各种人才。即使是前台也是专业人员,我的客户在前台会得到什么样的接待,到了会议室会得到什么样的安排,都是律所的一部分。所以,职业经理人制度是盈科的根本性制度。”
在盈科,作为律所的管理者和资源的分配者,主任(职业经理人)并不直接做业务,以避免资源的倾斜分配。在管理层面上,由职业经理人带队,专门从事经营与管理,包括行政、财务、人力资源、市场拓展等;在业务层面上,则是律师在活跃。——这是两个并行的轨道。盈科的职业经理人大部分是律师出身,本身非常了解律师行业。
“您是怎么说服这群人放弃当律师,转而专做管理者呢?”
“首先,我们有着共同的目标:做一家伟大的律师事务所,这需要集人、集力、集资、集智。其次,是他们能够在这里获得什么。在中国,管理人才是非常稀缺的人才,我们给予这群人足够的尊重与平台。并且在薪酬设置上,盈科的职业经理人是超过律师的。职业经理人有三方面的酬金,第一是基本薪酬,第二是分所年度收益分配,第三是公司股票价值。”
“在盈科,这是基本制度,但是在很多律所并没有。”
“许多律师事务所做不了这件事。为什么?因为只有达到一定规模,管理才有价值。职业经理人是在一定规模基础上形成的,盈科现在有16家分所人数都是过百的。”
当然,每一位专业的职业经理人也是千差万别,不尽相同。有些擅长管理,有些擅长规模化,有些人擅长销售,有些人擅长资源整合,所以说“管理是一门艺术”。用人之所长,避人之所短,通过制度安排和体系保持大家在一个高水准上,这是盈科的用人之道。“我们不依靠任何一个人,也不在乎一时一地一个案子的得失,我在乎有没有这样一个科学的体系。”
在分所管理上,盈科施行的是制度化的矩阵式管理,总部和各地分所有完整的运营团队,分所各职能部门由分所执行主任和总部垂直部门双重领导,不会因为任何一位执行主任的离开而产生巨大影响。盈科总部管委会最重大的任务就是制订年度计划,年初提出要求,跟踪计划执行情况,审核每月的财务报表。
“只要是制度性的,别人都不会找我和管委会,因为在各个层级已经明确是谁的职责,在那个层级就已经解决掉;找我们的除非是制度里没有的。类似这种的情况多了,就再建立一个制度便于大家执行。”
盈科开设分所,是2010年之后的事情了。在整个发展中间,盈科曾被各地人士先入为主断定其无法完成本土化。去上海,上海人说我们是海派文化;去深圳,深圳人说我们是改革开放的;去福建,人家说我们是闽南文化……总归三个字,行不通;但事实证明,盈科都成功了。目前,盈科已有39家国内分所。“无论任何问题,共赢文化才是根本,所以盈科一直坚持共享文化。”
在整个全球化的背景下,盈科的目标是建成全球十强律所,因此国际化布局必不可少。目前在海外,盈科已经有34家办公室,基本和国内差不多的数量水准,算得上是真正意义上的国际化布局。法律是一项非常复杂工作,包括社会人文、资源人脉,因此外来者很难超越当地事务所,最好能与当地合作伙伴一起来做。但是,每个国家对法律的市场开放程度不一样,因而在设点的难度和程序上千差万别,在国际化进程中,需要照顾到每一个国家不同的心态,在文化语言、合作方式、利益分配等方面进行充分协调。
被问及如何做到这一点时,梅向荣开玩笑说,“要成为一位国际化的律师,首先要有国际化的胃口。”自从盈科开始国际化以后,梅向荣特别热衷三样食物:一是咖啡,现在盈科咖啡已经是个连锁品牌了;二是红酒,原来爱喝白酒;三是西餐,特别是Cheese和西班牙火腿。
“当然,我刚才讲只是跨饮食,实际上更是要跨语言、跨不同法律体以及不同的思维模式。在国际化大家庭里,每个人有不同的风俗习惯,有些是信佛教,有的是基督教,有些是伊斯兰教;要给每个人足够的尊重,才能一起构建盈科国际化的版图。”
盈科海外律所的模式主要有四种:第一种是合建中国法律事务部,例如韩国;第二种是使用盈科品牌,在此基础上施行业务共享合作机制,如以色列、台湾;第三种是联盟形式,如意大利、瑞士、德国;第四种是直接投资,例如圣保罗、纽约、墨西哥、伦敦,盈科直接入资。通过这四种方式,形成盈科覆盖全球的法律服务体系。
“国外的这些机构做成业务之后,盈科能不能获得一定分成?”
“当然。在业务共享机制下,比如我们帮助南车在土耳其投资——这是中国在土耳其最大的投资——在这笔业务收入里,我们根据每一家的贡献率进行收入分享。”
加上国内已有的39家直营分所,现在盈科在全球的设点已达73家;而盈科的目标是100家——国内50家,国外50家。是否在某个地区或国家设点,既要考虑经济水平、业务需求量、律师规模和服务能力,也要考虑管理成本。“盈科希望在经济最发达的国家和地区设点,国内外100家分支机构基本已经能覆盖全球,我觉得足够了。再深入,管理成本就太高,不符合盈科战略。”
目前盈科没有合并过任何一家所,用梅向荣的话说就是“我们只要人不要所”,用郝惠珍的话是“只吸收不合并”,为什么呢?
“因为每家律所文化不太一样,理念不同是最大的分歧,时间精力也有限,所以我们只谈吸收不谈合并,直到今天盈科都是自然成长。”
随着中国全球化,盈科在中国企业全球化里发挥着很大的作用。在过去的几年,盈科帮助阿里巴巴、南车、中铁以及航天项目落地海外,也帮助国外基金入驻中国——以往他们都是找美国律师,但今天他们都认同了盈科。不过,路漫漫其修远兮,国际化布局不能一蹴而就,要达到在国外经济最活跃的国家和地区都设有盈科的国际分所,还有很长一段路要走。
五、最佳雇主:幸福盈科
在中国有着二十年以上历史的律所,大多面临寻找接班人的问题;但是盈科并不存在这个问题。青年律师是盈科律师的主流,40岁以下的律师占了75%。通常,大家会认为年轻人没有经验,但是盈科律师有两个特质:一是爱学习且具有合作精神,二是服务意识极强;而这两点可能是很多律师不具备的。
“律师行业,还是属于青年人的时代,他们对新事物接受程度,对互联网的应用,跟别人学习、合作的精神都值得提倡。盈科5年内实现一百亿创收的目标,正是这群40岁以下的青年律师提出的,他们已经很有想法了。法律行业是一个迭代的行业,勤奋程度与年龄无关。”
盈科律师今年8月份人均收入比去年同期增长56.76%,但律师人数增长只有20%;这至少证明盈科人的潜能是很大的。盈科现有三十位全球合伙人,年收入都在千万级以上,有些甚至是年轻律师。盈科尊崇的是自由开放、尊重个性的律所文化,鼓励每个人成功,因为“盈科的成功是建立在每一位律师成功的基础上的”。在盈科内部,管理化身为服务,员工成为合伙人,在他们为律所创造价值时,律所也为他们提供价值。也因此,盈科当选了2015年的最佳雇主。
现在,盈科每个月都会有几十名律师加入,这个状态已经持续两三年了。今年8月,盈科的人数是4313,9月已过4400。“天下大势,分久必合,合久必分,皆为利也。”在律师事务所的发展过程中,只有建立一种长久稳定的可持续共赢关系,才能最终赢得市场竞争。梅向荣和笔者说了个故事:
“有一位合伙人,他父母分别是德国人和美国人,自己是比利时人,在认识我三年之后终于决定加入盈科。为什么?他说,‘你们这种即使成功也仍然不停奋斗的追求精神深深感染了我,我决定加入盈科。’”
1、有竞争力的待遇
简单一句话不足以描述盈科多元的分配机制,“在一个综合性的大型律师事务所里,不能简单的用一种体系来满足不同需求的”。这个多元体现在三个层级上。第一个层级是业务,在这一层面,既有提成制,也有授薪制,律师可自由选择。第二个层级是绩效,完成一定的KPI,每年会有相应的绩效分红。第三个层级是股权分红,针对权益高级合伙人和股权高级合伙人。
在互联网的时代,生产单元越来越个体化,特别是律师行业,有些案子可以单打独斗,但是在大宗并购交易中或者类似的综合性业务,团队协作必不可少。对于需要跨地域合作的重大项目,盈科总部会组合不同的团队——谁接触这个客户,开发这个客户,谁跟这个客户达成了协议,最后谁为这个客户提供服务——在整个过程中,所有人都将根据贡献获得比例分配。
盈科的分配体系听起来复杂,但是对于每一个处于不同阶段的人都非常明确,简而言之,即“制度化管理,个性化定制”——在期限内,每一名律师都可以自由申请不同的律师级别。
现在,盈科已有将近50个专业委员会。专业委员会的主任、副主任及秘书长皆不由总部任命,而是在每年一度的全国权益和股权合伙人大会中通过自由竞聘产生。梅向荣特别强调,权益合伙人、股权合伙人只是公司股权层面的区分,其他层面所有人都是平等的;在业务层面,专业委员会完全开放,普通律师皆可参与其中。
2、“幸福盈科”计划
对于青年律师培养,盈科自有一套完善的机制。为了给青年律师的成长提供最好的土壤,盈科专门设有一个五百万的青年律师成长基金,其发展学习计划、市场拓展计划等都可以申请获得基金的支持。此外,盈科专门设有青年律师工作委员会,在全国选派50位优秀律师作为青工委的讲师,到每一家分所给青年律师讲课。——他们的目标就是让盈科每一位青年律师的年人均收入增长十万元。现在,这个律师巡讲团已经成为盈科的一张名片。
“在过去三年内,很多青年律师已经成为我们北京的股权合伙人,他们成长得非常迅速。这可以叫做青年兴,则盈科兴。”
作为律师,专注于业务自然是对客户的负责,但心中眼中不能仅仅只有工作和指标。盈科倡导健康的工作方式和生活方式,为此特别启动了名为“幸福盈科”的计划。盈科旗下专门设有一个非业务部门——文化品牌部,负责盈科每年的四大活动:春游、所庆、中秋博饼、年底联欢活动,以及其他的品牌建设与宣传活动。盈科有体育委员会、艺术团,还有咖啡厅、健身房,“体育,艺术,品牌传播——这就是幸福盈科的概念,对内叫幸福盈科,对外叫传播盈科品牌”。
实现“幸福盈科”的重要内容还有党、团、工会的支持,我们在工会专门设立了互助基金,盈科律师或家属因患有重大疾病或者去世,都会在第一时间得到基金的救助。“前年我们分所一个律师去世,孩子四岁,按照我们互助基金的使用办法,他的孩子会受益到18岁,每年9月1号把钱给他汇过去。我们希望盈科的工作氛围充满爱,大家在盈科能够真正地享受工作,享受生活。”
结语
中国律师制度恢复的三十年间,已涌现出以万计数量的律所,从“国办所”到“合作所”,再到如今的“合伙所”,每个阶段的转变都预示着革新;自入世之后,革新的步伐与幅度更是与日俱进。不忘初心,方得始终。无论社会发生怎样的变化,对法律的信仰不可改变,要做有理想的人,要做办理想的律所。毕竟当下与未来,中国律所的征程是星辰与大海。
现任上海社会科学院法学研究所研究员的史建三教授曾总结过四个律所领导者的特质,分别是战略家的眼光、政治家的情怀、军事家的魄力和企业家的经营智慧。梅向荣谦虚地说,这四个特质他一项都不具备。作为标准的理工男,梅向荣的做事风格是树立目标之后,立马思考解决之道,接着便是雷厉风行的执行。“今天的事情今天就要做完,明天就不再想。当然随时可以纠错,随时可以迭代,随时可以升级。”这种纠错、迭代与升级机制,在促进律师个人与律所提升的同时,也在间接地推动着整个行业往更好的方向发展与前进。
客观而言,没有人可以否认盈科对中国律所行业的影响。目前盈科已经占到全国律师人数的1.5%,未来可能会占到3%甚至于4%,也就是每25名律师里将有一名盈科律师;盈科人在全国各地做的案件与客户服务,每天也都在呈现。正是每一位律师的专业服务,不断为我国的法治蓝图增添笔墨,共同推进中国法治化进程。
是日不可追,未来有可期。五年后的盈科,在这群青年律师的奋斗下,是否已能位列全球十强律所之一?而五年后的中国律所行业与法治现状,又当是何种模样?这些,我们留待时间来解答。